改出了动力  改出了活力

——峰峰集团天择公司启动机构改革工作纪实

“机构集约化、管理扁平化、素能专业化”--大幅压缩管技人员，将富余人员向生产一线回流，增加生产工比例，确保严格按照集团公司“复合型组织架构”的要求进行机构设置和定岗定编，将管技人员比例控制在集团公司要求范围之内；

“组织划小、权力下放、管理做轻、经营为重”--不仅要严格控制管技人员比例，而且要围绕经营体制进行改革创新，实行绝对控制下的相对自主经营，让每个组织独立核算，自负盈亏，确保改出活力、改出效果。

这就是峰峰集团天择公司深化机构改革的基本原则和主要目标。

面对繁重的机构改革任务和艰巨的生产经营目标，该公司实行机关和辅助单位全员下岗、竞聘上岗，按照“稳妥推进、科学调整”的原则推进机构改革，取得了初步效果。

积极深入对标找差距

天择公司作为服务集团公司煤炭生产的生产车间并且独立面对市场，产品种类比较多，生产工序比较繁杂，同时出于解决历史问题和强化内部管理的需要，2 0 1 8 年实行了设计、工艺、成本、财务、销售“五集中”管理，造成了管技人员相对较多。

经过3  年多的努力，该公司的各项工作实现了稳定健康发展，但却出现了活力不足和“头重脚轻”的问题，管技人员的比例相对失调，机构改革迫在眉睫。

此前，由于天择公司机构改革比较缓慢，集团公司主要领导曾明确指出了天择公司存在的问题和不足，并提出了具体的改进要求。针对这些日益突出、严重制约企业高质量发展的问题，该公司及时召开党委会进行了研究，一致认为必须抓紧进行机构改革，迅速扭转被动局面。

由于改革涉及到广大干部职工的切身利益，关系到企业的稳定发展，该公司坚持稳妥慎重的原则推进改革工作，先后到纵横公司、大社矿、山西和山东的同行业单位进行了对标，通过充分调研、深入思考和集体研究，明确了机构改革和生产经营的方向与思路，初步形成了机构改革和定岗定编方案，并制定了相应的可行性改进措施来逐步解决自身发展中的短板和问题。

严格履行程序把关口

为改变“头重脚轻”的问题，该公司此次机构改革对生产单位的管技编制不进行调整，将所有精简管技人员的指标全部放在机关及辅助单位进行，并且精减比例不低于3 0 ％。按照“大部制”管理要求，明确机关设置5 个部室、1 7 个中层管理岗，调整后的机关中层管理岗将比原来减少9 个。

这次改革难度之大，困难之多，可以说前所未有。但该公司班子成员统一思想，坚定推进机关及辅助单位机构改革。

为确保机构改革按照程序有序进行，该公司的机构改革方案严格履行“三会”程序，为机构改革奠定了基础。改革过程中进行层层宣传，明确了工作纪律，确保改革中各项工作不受影响。在机关实行全员下岗，部门正职由公司党委会进行研究、任命上岗，中层副职岗、管技岗等实行公开竞聘上岗，确保各项改革工作平稳推进。

在公开竞聘中，该公司根据岗位职责，通过内网、公开栏、微信群等形式公开发布内部招聘启事，在个人自荐报名的基础上，对照招聘条件进行了严格的资格审查。由主管公司领导、机关和基层相关人员组成评委组，对面试人员的个人陈述、问题答辩、日常表现等进行综合打分，并结合半年“三评一考”情况，确定面试人员的综合得分进行公示，无异议后，根据最终得分情况确定初步人选，并按照程序进行研究确定。

目前，该公司已完成机关5 个部室所有管技岗位的竞聘工作。

分流富余人员保稳定

机构改革是为了精简管辅人员，提高管理效能，使企业轻装上阵。但要想让改革得到干部职工的理解和支持，就要在分流机关富余人员上下功夫。

在集团公司的大力支持和协调下，该公司在机构改革中全力做好机关富余人员的安置工作，向邯郸洗选厂劳务输出2 0 人、向梧桐庄矿劳务输出4  人。目前，再招聘部分人员劳务输出到生产矿井，全部从事生产一线工作。

下一步，该公司还将临时成立劳务中心，将机关及辅助单位未能竞聘上岗的人员集中到劳务中心，执行统一工资标准，积极采取措施向一线回流，提高生产工比例，保证职工有活干、能开支。

该公司深入推进“四自”管理，积极延伸再制造产业链条，拓展电液控阀组等生产业务，优先安排机关富余人员到基层一线从事生产或辅助岗位工作，降低采购成本的同时，也实现了“活让自己人干，钱让自己人挣”。针对设备老化严重、加工精度降低的实际，千方百计挤出资金，增添或大修设备，增加生产岗位，安排富余人员上岗。

经营体制改革提效能

该公司将“组织划小、权力下放、管理做轻、经营为重”作为本次改革的主线，将经营体制改革贯穿全过程，打出组合拳，激发新活力。

——对机关进行机构改革的同时，对机关职能进行调整和优化，将部分人员回流到基层，将部分权力下放到基层，机关部室将重点放在监管、协调、服务、经营上，实现机关及辅助单位机构瘦身、人员精简、工作高效，生产单位人员合理、运营科学、管理高效，以达到降成本、减费用、增效益的目的；

——对生产单位实行绝对控制下的自主经营，实行扁平化管理，压缩管理层级，缩小核算单元，制定相应政策，将各个生产单位由原来的成本中心变为利润中心，直接面对市场独立经营，人人核算，让经营数据说话；

——对生产单位赋权赋能，公司负责大型成套煤炭、冶金和关键任务的承接任务，将“大、精、关”设备加工、电液控阀组、铸造等任务下放基层，鼓励基层单位有针对性地外出找活干，提高设备运转率，实现分工更细、专业更清、优势互补、协同发展。通过将部分销售职能下放，生产单位现在能根据自身设备、人员和工作实际，适时承揽任务，扩大再制造的业务范围，努力把市场做活，舞好龙头；

——对质检、设计等职能进行下放，将质量管理的结果检验变为过程控制，将产品设计的监督指导变为一线服务，从而更好地提高产品质量，提升产品性能，更好地为用户开展研发制作、安装调试、日常维护、改进提升、再制造等服务。

改革的大幕已经徐徐展开，相信经过瘦身健体、精干高效、轻装上阵、经营改革的天择公司，一定会改出新动力，释放新活力，朝着建设“百年机厂、幸福天择”的美好愿景阔步前行。

（峰峰集团天择公司     申春雨）